El modelo de Motivación Empresarial contiene:

• Un conjunto de conceptos que definen los elementos de los planes de negocio. Se asocian en una estructura que es metodológicamente neutral,  y que apoyará una serie de métodos para crear y mantener un Modelo de Motivación Empresarial para una organización y que además  es particularmente fuerte en el apoyo a los procesos que están impulsados por la transformación empresarial.

• Roles en la estructura para tres conceptos fundamentales: Procesos de Negocio. Reglas de Negocio, y Unidad dentro de la Organización. Ellos participan en asociación con el Modelo de Motivación Empresarial o BMM por sus siglas en inglés, pero además  (se supone), en otras asociaciones fuera de su alcance. El BMM es simple. Sus conceptos tienen solamente atributos básicos (Influenciadores y descripciones de texto). -La mayoría de sus asociaciones son libres: opcionales y “many-to-many”.

Las herramientas de software que soportan el BMM usualmente proveen funcionalidades de “recording”  y  “reporting”, con algunas habilidades de análisis.

El BMM no es:

• Una especificación para el desarrollo de un proceso o herramienta  de gerenciamiento.
• Una especificación para un modelo completo de negocio.

El BMM puede estar incluido en este tipo de especificaciones pero  va más allá del alcance de éstos.

Existen dos grandes áreas del BMM:

1. La primera son los Fines y Medios de los planes de negocios. Dentro de los fines los resultados deseados de la empresa (por ejemplo (Metas y objetivos). Dentro de los medios están las cosas que la empresa va a emplear para conseguir esos Fines (Estrategias, Tácticas, Políticas de negocio, y Reglas de negocio).

1. La segunda son los Influenciadores que dan forma a los elementos del plan de negocios, y de la valoración que se hace acerca del impacto  de los Influenciadores de Fines y Medios (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas.
2. Los Fines, Medios e Influenciadores están relacionados unos con otros de manera de contestar a las dos preguntas fundamentales.

A)     ¿Qué se necesita para alcanzar lo que la empresa desea alcanzar?

Esta pregunta se responde diseñando los elementos particulares  de los planes de negocio, en otras palabras los Medios necesarios para alcanzar los fines deseados.

B)      ¿Por qué existe cada elemento del plan de negocios?

Esta pregunta se responde identificando los fines particulares a los cuales sirve cada uno de los medios, y los influenciadores que subyacen en las opciones tomadas. Esto es lo que se entiende por motivación.

Todos los elementos del BMM se desarrollan desde una perspectiva de negocios. La idea básica es la de desarrollar un modelo de negocio para los elementos del  plan de negocios antes de que el diseño del sistema o el desarrollo técnico comiencen. De esta manera, el plan de negocios  se puede convertir en la base de esta actividad, conectando los sistemas de soluciones firmemente con sus objetivos de negocio.

Otros Elementos de un Modelo Completo de Negocios.

El BMM no es un modelo completo de negocios. Por ejemplo, los elementos del modelo de negocios no formulan en detalle ninguno de los siguientes ítems, cada uno de los cuales es una parte esencial de un modelo completo de negocios.

• Proceso de Negocios : los planes de negocio incluyen cursos de acción- lo que la empresa debe hacer para alcanzar sus fines- transformados en Procesos de Negocios que coordinan actividades , secuencias, dependencias, interacciones, etc. Las especificaciones de Procesos de Negocios están fuera del alcance de los planes de negocio. Sin embargo el BMM incluye un lugar para los Procesos de Negocios , para proveer una integración con los Estándares emergentes de Procesos de Negocios.

• Workflows: los fundamentos del workflow están en asignar responsabilidades para los procesos de negocios a los Roles dentro de la organización. Diseñar un Workflow está fuera del alcance de los planes de negocio. Sin embargo, los planes de negocio pueden incluir Estrategias o Tácticas que configuren la estructura de la organización para alcanzar un workflow efectivo.

• Vocabulario de Negocio: algo también necesario son las especificaciones completas de los términos y hechos necesarios para sostener los negocios. No obstante, los planes de negocio proveen las bases de negocios para este tipo de desarrollo, particularmente los conceptos y el vocabulario utilizado en los elementos de los planes de negocio, especialmente en sus Reglas de Negocios.

Los principales elementos de los planes de negocios son sus Fines y Medios. Estos términos fundamentales representan dos categorías como see muestra en la figura 1.

              Figura N°1

Los conceptos de Fines:

Un Fin es algo que el negocio busca completar.  Algo importante para recordar acerca de un Fin es que no incluye ninguna indicación acerca de cómo deberá ser alcanzado.

A la hora de describir los fines es útil el documentar quién definió el Fin y en qué momento del tiempo, de manera tal que exista una auditoría para futuras referencias. Esto sin embargo no siempre puede cumplirse.

Categorías de Fines:

Los conceptos de Fines pueden ser acomodados en una jerarquía , como se muestra en la figura 1.

Un fin debe ser tanto una Visión como un Resultado Deseado (una Meta o un Objetivo). La esencia es que ese tipo de cosas son las que la empresa está intentando alcanzar.

La Visión es una imagen general de lo que la organización quiere ser o convertirse. Usualmente acompasa a toda la organización y el largo plazo en su perspectiva. Los Resultados Deseados, por otro lado, son Metas más específicas y Objetivos que la empresa, o alguna parte de ella, intentan lograr.

Visión:

Una Visión describe el estado futuro de una empresa, sin preocuparse en cómo llegar a ese lugar. Una visión es el más importante, posiblemente inalcanzable estado que a una empresa le gustaría alcanzar. Visión a menudo es compleja, en lugar de centrarse en un aspecto particular del problema empresarial. Una Meta, en contraste, generalmente debería ser algo alcanzable, y debería estar más específicamente orientada a un único aspecto del problema del negocio.

Una visión se sostiene o se hace operativa a través de las Misiones. Esto es amplificado  por las Metas.

Figura 2: Visión.

Ejemplos de Visión incluyen lo siguiente:

Resultados Deseados:

Un Resultado Deseado es un Fin que es un estado o un objetivo que la empresa intenta mantener o conservar. Un Resultado Deseado se sostiene gracias a los cursos de acción.

Categorías de Resultados Deseados:

• Meta
• Objetivo

Figura N°3: Resultados Deseados, Metas y Objetivos.

Comparado con un Objetivo, una Meta tiende a estar establecida en un período de tiempo más largo, es cualitativa (en lugar de cuantitativa), es general (en vez de específica) y continua.

En comparación con una Meta, un Objetivo tiende a ser de corto plazo, cuantitativo, específico y no continúa más allá del marco de tiempo determinado (el cual puede ser cíclico).

Los Objetivos difieren de las metas en que los Objetivos deberían tener siempre períodos de tiempo asociados que sean mesurables. Las metas en cambio, no son específicas en este sentido.

Los resultados Deseados se sostienen por los Cursos de Acción, en los cuales puede haber tanto Estrategias como Tácticas.

Generalmente, las metas están soportadas por Estrategias y los Objetivos se alcanzan a través de tácticas.

En muchas empresas existe una continuidad de las estrategias más importantes que afectan al conjunto del negocio

En muchas empresas existe una continuidad desde  las estrategias más importantes que afectan al conjunto del negocio, a menores  tácticas limitadas a los efectos locales.

La línea divisoria entre “pequeñas estrategias” y “mayores tácticas” es borrosa. Además, muchas veces, los Cursos de Acción pueden abarcar desde Tácticas a Estrategias, y algunas Estrategias pueden desarrollarse a través de diversas tácticas.

Algunas empresas hacen una distinción muy fuerte entre tácticas y Estrategias; este tipo de empresas pueden elegir  agrupar en pares a las Estrategias únicamente con las Metas, y a las Tácticas únicamente con los Objetivos.

Otras empresas utilizan otras bases para distinguir a las Tácticas de las Estrategias. Por ejemplo, algunas empresas distinguen entre Tácticas y Estrategias en base a un horizonte de planificación. En este caso, las Estrategias están colocadas de manera tal que sostengan las metas de largo plazo, mientras que las Tácticas son los Cursos de Acción implementados para lidiar con el horizonte de planificación de corto plazo, un año o menos (planes actuales de operación.)

Mientras que otras empresas establecen una distinción entre Estrategia (un Curso de Acción que es para ganar ventajas específicas) y Táctica, la cual es un curso de Acción que sirve para el desarrollo de recursos específicos para ganar esa ventaja.

Meta

Una Meta es una afirmación acerca de un estado o condición de la empresa que debe ser alcanzado a través de los medios adecuados. Una meta amplifica una Visión, lo que quiere decir que, que aspectos deben ser satisfechos en forma continua para alcanzar esa Visión.

Una Meta debe ser acotada, enfocada de manera suficiente para que pueda ser cuantificada por los Objetivos. Una Visión, en contraste, es demasiado amplia como para ser medida a través de Objetivos concretos. Sin embargo, determinar si una afirmación es una Visión o un a

Meta resulta generalmente imposible sin el conocimiento profundo del contexto y los objetivos de los planificadores.

Ejemplos de Metas:

Objetivo:

Un Objetivo es una afirmación de una meta alcanzable, con tiempo destinado, y de alcance mesurable que la empresa busca encontrar para alcanzar sus Metas.

• Alcanzable: Es evidente en si mismo que los Objetivos deberían ser alcanzables. Si no lo son, los planes de negocio son irrealistas y probablemente fracasen.

• Con Tiempo Destinado: Todos los objetivos deberían tener un tiempo asignado. Esto significa que ya sea un marco temporal absoluto como relativo deberían estar incluidos en cada objetivo. Este marco temporal indica cuando debería ser alcanzado el Objetivo.

Medible: Esto significa que deben incluir algún criterio específico para determinar si el Objetivo está siendo alcanzado o no en la práctica. Este criterio debría ser bastante exacto.  Como mínimo, los criterios deben proporcionar una base para hacer una determinación del tipo “si” o “no”. Estos criterios pueden ser la base de ciertas reglas de negocio, creado específicamente para calcular o derivar la evaluación pertinente.

Esta comprensión del "objetivo" es coherente con la industria de los populares criterios  "SMART" (por las siglas en inglés) que dicen que un objetivo preciso debe ser:

Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Based. Es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con tiempo asignado.

Las afirmaciones acerca de los objetivos deberían comenzar siempre con una frase vinculada al tiempo asignado, seguida por un sujeto cuantificado.

Ejemplo:

Ø  Al 9/01/2001

Ø  Efectivo inmediatamente

Ø  Después de 2 años

Ø  Dentro de 5 semanas

Ø  El 1 de junio o antes

Ø  El 15 de abril de 2007

Un Objetivo cuantifica una Meta, esto significa que provee las bases para medir o determinar si una Meta está siendo alcanzada o no.

En cambio, la Meta es cuantificada por estos objetivos mensurables. Por ejemplo, la Meta de "ofrecer a la industria un servicio líder de atención al cliente” está cuantificado por el objetivo “Efectivo inmediatamente”, una clasificación de 8 o mejor en una escala mensual de “satisfacción del cliente” en de 1-10-y por el objetivo presentado 1 de Enero del 2007, un B+ en la categoría anual sobre el rating de  “Better Business Bureau estrellas."

Ejemplos de Objetivos:

Hechos que organizan los Fines

Además de las mencionadas anteriormente, otras conexiones lógicas (es decir, tipos de hechos) son necesarios para organizar completamente los fines. Estas conexiones lógicas proporcionan estructura adicional entre los elementos de los Fines en sí mismos.

Interrelacionando Resultados Deseados

Un Resultado Deseado puede incluir otros Resultados Deseados. Un Resultado Deseado puede estar incluido en otros Resultado Deseado. En otras palabras puede haber conexiones entre los Resultados Deseados, estas deberían servir para describir instancias, esto es Metas hacia otras Metas y Objetivos hacia otros Objetivos.

Figura 4 Resultados Deseados Interrrelacionados.

Conceptos de Medios

Un medio representa cualquier dispositivo, capacidad, el régimen, técnica, restricción, agencia, instrumento o un método que puede ser activado para alcanzar los Fines. Recuerde que un Medio no indica ni los pasos (los procesos de negocio y el flujo de trabajo) necesarios para explotarlo, ni responsabilidad de tales tareas, sino sólo las capacidades que pueden ser explotados para alcanzar los Fines deseados.

A la hora de describir los Medios, resulta útil documentar quien estableció los Medios y en qué momento del tiempo lo hizo para poder hacer un seguimiento de auditoría de eso, para futuras referencias.

Categorías de Medios

Los conceptos de medios pueden ser acomodados en Jerarquías, como se muestra en la figura 5.

Figura 5: Jerarquías en los conceptos de Medios.

Un Medio puede ser tanto una Misión, un Curso de Acción (Estrategia o Táctica), o una Directiva (Política de Negocio o Regla de Negocio).

Una Misión, al igual que su contraparte Visión, indica una disminución proporcional del enfoque a largo plazo, uno que está centrado en lograr la Visión. Como la Visión, la Misión no es muy concreta; es algo en términos generales, en términos del funcionamiento general de la empresa.

Aparte de la misión básica de la empresa los Medios del BMM han sido cuidadosamente organizados en Cursos de Acción y Directivas. En algunos aspectos, los Cursos de Acción son los más elementales de los dos. En sí mismos, sin embargo, los cursos de acción tienden a ser instrumentos inadecuados, necesitan de Directivas para tener una oportunidad real de éxito.

En contraste con los Cursos de Acción, las Directivas no pueden realmente sostenerse en si misma. Ellas existen para darle a los cursos de acción, un límite adecuado. En otras palabras, para asegurarse que los Cursos de Acción serán aplicados inteligentemente y dentro de los límites de lo que es aceptable para la empresa.

En resumen, las Directivas representan un conocimiento codificado que asegura la más altas chances posibles de éxito en el Curso de Acción. Una Directiva siempre tiene que ver con la gestión pública u orientación. Un curso de acción, por el contrario, se identifica con un enfoque activo en el movimiento hacia los Fines. Un curso de acción es acción siempre dominadas (orientado a la acción).

Misión

Una misión  indica las actividades operacionales en curso de la empresa. La Misión describe, qué está o estará haciendo el negocio en base al día a día.

Una Misión hace que la Visión sea operativa, esto quiere decir, indica las actividades en curso que hacen que la Visión sea una realidad.

La Misión se planea a través de las Estrategias.

Figura 6: Misión

El enunciado de una Misión debería consistir en los siguientes tres ítems solamente y debería estar formado utilizando breves afirmaciones de ellos.

1. Parte de una acción (por ejemplo “proveer”
2. Parte de un producto o servicio (por ejemplo “pizzas”)
3. Parte de un cliente o un mercado (por ejemplo, “los clientes de la ciudad”)

El enunciado de la Misión debería estar enfocado en las operaciones del día a día, de forma lo suficientemente genérica como para cubrir todas las Estrategias, y lo suficientemente amplia como para cubrir toda el área de operaciones.

Ejemplos de Misión:

Curso de Acción

Un Curso de Acción es una aproximación o un plan para configurar algunos aspectos que envuelven a la empresa como ser, procesos, ubicaciones, personas, tiempos, y las motivaciones llevadas a cabo para conseguir los Resultados Deseados. En otras palabras un Curso de Acción, canaliza los esfuerzos hacia los resultados Deseados.

Para ayudar a asegurarse el éxito en este sentido, los Cursos de Acción están gobernados por directivas de Cursos de Acción, las cuales incluyen Estrategias y Tácticas, que representan los elementos de un plan general o de una solución completa.

Es importante Recordar que los Cursos de Acción, no son Procesos de Negocio, en lugar de eso, los Cursos de Acción pueden ser realizados por Procesos de Negocio.

Categorías de Cursos de Acción

Los Cursos de Acción incluyen los siguientes conceptos.

• Estrategia
• Táctica.

Figura 7: Cursos de Acción.

Comparado con las Tácticas, las Estrategias tienden a establecerse a más largo plazo y su alcance es mayor. Una estrategia se implementa a través de las Tácticas.

Las estrategias usualmente canalizan esfuerzos hacia las metas en lugar de hacerlo hacia los Objetivos.

Comparado con una Estrategia, una Táctica tiende a establecerse en el corto plazo y su alcance es más limitado. Las Tácticas implementan las Estrategias, ellas son cursos de acción que sostendrán esas Estrategias. Generalmente las Tácticas canalizan esfuerzos hacia los Objetivos en lugar de hacerlo hacia las Metas.

Determinar si un Curso de Acción es una Estrategia o una Táctica, podría ser imposible sin un conocimiento profundo del contexto y la intención de los planificadores de negocios. De hecho, en el proceso de de desarrollar y analizar los planes de negocios, algunos elementos podrían cambiar de categoría a medida que el sentido del problema es entendido mejor. Por ejemplo, un elemento originalmente definido como una Táctica, podría subsecuentemente ser elevado a una Estrategia. La inversa es también probable que ocurra. En otras palabras, los planes de negocio gradualmente podrán abarcar mayor exactitud en la especificación, así como también mayor coherencia y completitud.

Estrategia:

Una Estrategia es una componente del plan de la Misión. Una Estrategia representa el Curso de Acción Esencial para alcanzar los Fines (Metas en particular). Una Estrategia usualmente canaliza esfuerzos hacia esas Metas.

Una Estrategia es más que simplemente un recurso, habilidad, o competencia que una empresa puede alcanzar, en lugar de eso una Estrategia es aceptada por la empresa como el una correcta aproximación para alcanzar esas Metas, dadas las limitaciones y los riesgos del entorno.

Ejemplos de Estrategia

Táctica:

Una Táctica es un Curso de Acción que representa parte del detalle de las Estrategias. Una Táctica implementa Estrategias. Por ejemplo, la Táctica “Llamar en primer lugar a los clientes personalmente” implementa la Estrategia “Aumentar la repetición de Negocios”.

Las Tácticas generalmente canalizan esfuerzos hacia los Objetivos. Por ejemplo, la Táctica “enviar los productos por barco en forma gratuita” canaliza esfuerzos hacia el Objetivo “Dentro de los próximos 6 meses, un 10 % de aumento en las ventas de productos”.

Los ejemplos se muestran en la siguiente tabla.

Ejemplos de Tácticas:

Directiva:

Como su nombre sugiere, las Directivas indican como los Cursos de Acción deberían o no deberían ser llevadas a cabo, en otras palabras, ellas gobiernan los cursos de acción. Específicamente, una Directiva Define, condiciona o libera algunos aspectos de una empresa.

Su finalidad es hacer valer la estructura empresarial, controlar o influir en el comportamiento de la empresa y en su condición en forma declarativa.

Figura 7: Directivas

Las Directivas Gobiernan los Cursos de Acción. Por ejemplo, la Regla de Negocio “las Pizzas no deben ser entregadas más allá de un radio de 30 millas”, gobierna a la estrategia 2”Entregar las Pizzas en el lugar de preferencia del cliente”. Esta gobernanza aplica a las Tácticas también. Por ejemplo la Táctica “Alentar la extensión de la renta” está gobernada por la política de negocio “Permitir la extensión de la renta por teléfono”.

Se espera que  todos los Cursos de Acción deberían estar gobernados por alguna Directiva, especialmente en la medida en que los planes de negocio se vuelven más coherentes y completos. Cualquier Curso de Acción que no esté gobernado por una Directiva, deberá ser examinado cuidadosamente para poder descubrir potenciales omisiones.

Por otro lado, tener demasiadas Diractivas podría volverse demasiado limitante. El correcto balance en este aspecto pued eidentificarse únicamente a través de tener un profundo conocimiento del contexto y de la intención de los negocios de las personas que trabajan en la planificación.